Es ist einer der Sätze, die ich in Erstgesprächen am häufigsten höre: „Die Projektleitung macht bei uns eine Kollegin nebenher.“ Meist folgt eine Pause und dann: „Und das ist im Projekt leider spürbar.“
Der Satz wird fast immer entschuldigend gesagt, so als wäre da jemand seiner Aufgabe nicht gewachsen. Das ist er in aller Regel nicht. Was da spürbar wird, ist keine Frage von Kompetenz oder Einsatz. Es ist eine Frage von Arithmetik.
Die Rechnung
Nehmen wir eine Fachbereichsleiterin, die ein Vorhaben „mit betreut“. Auf dem Papier sind dafür zwanzig Prozent ihrer Zeit vorgesehen — ein Tag die Woche. In der Praxis sind es die Stunden, die nach dem Tagesgeschäft übrig bleiben.
Das Tagesgeschäft hat drei Eigenschaften, die das Projekt nicht hat. Es ist dringend. Es hat einen Absender, der nachfragt. Und es fällt sofort auf, wenn es liegen bleibt. Ein Projekt hat davon nichts: Es ist wichtig, aber selten dringend, sein Absender ist ein Lenkungskreis, der alle sechs Wochen tagt, und wenn es liegen bleibt, merkt das für einige Wochen niemand.
Bei einem Konflikt zwischen beiden gewinnt immer das Tagesgeschäft. Nicht weil jemand falsch priorisiert, sondern weil die Rückmeldeschleife dort kürzer ist. Aus zwanzig Prozent geplanter Projektzeit werden über einen Monat gemittelt oft acht bis zehn.
Und dann kommt der Teil, der in keiner Kapazitätsplanung steht: Projektleitung ist keine Arbeit, die sich beliebig zerlegen lässt. Ein Vorgang, der zweimal die Woche für zwanzig Minuten angefasst wird, kostet in Summe mehr als derselbe Vorgang am Stück — weil jedes Mal der Kontext neu aufgebaut werden muss. Wer den Stand eines Vorhabens jede Woche neu rekonstruiert, verbringt einen erheblichen Teil der wenigen verfügbaren Zeit mit Rekonstruktion.
Was zuerst bricht — und in welcher Reihenfolge
Interessant ist nicht, *dass* etwas liegen bleibt. Interessant ist, *was* zuerst liegen bleibt. Und das ist bemerkenswert vorhersehbar.
Zuerst geht die Arbeit, die niemand einfordert. Die Annahmenliste wird nicht mehr fortgeschrieben. Die Risiken stehen noch in der Tabelle, aber die Maßnahmen dahinter altern. Entscheidungen werden getroffen, aber nicht festgehalten — man weiß ja, was besprochen wurde.
Als Zweites geht die Planpflege. Der Plan existiert weiter, aber er beschreibt zunehmend einen Zustand, den es nicht mehr gibt. Termine werden nicht verschoben, sondern stillschweigend überschritten.
Als Drittes geht die Klärungsarbeit. Offene Punkte zwischen zwei Fachbereichen bleiben offen, weil die Klärung ein Gespräch bräuchte, für das gerade keine Stunde da ist. Sie werden nicht eskaliert, sondern vertagt. Das ist der Punkt, an dem ein Vorhaben anfängt zu treiben statt zu laufen.
Was am längsten hält, ist der Statusbericht. Er ist das Einzige, das jemand aktiv einfordert, und deshalb wird er weiter geschrieben. Er ist damit auch das Einzige, worauf die Leitungsebene schaut — und er ist zu diesem Zeitpunkt bereits das am wenigsten belastbare Artefakt des ganzen Vorhabens.
Daraus folgt das Muster, das ich in gescheiterten Projekten fast immer finde: Die Statusfolien sind aktueller als der Plan. Nicht, weil jemand täuschen wollte. Sondern weil die Folie eingefordert wird und der Plan nicht.
Warum es meist zu spät auffällt
Ein Projekt, das nebenher läuft, sendet für eine ganze Weile keine Störsignale. Es gibt keine gerissenen Termine, weil noch kein Termin fällig war. Es gibt keine Budgetabweichung, weil das Geld erst später abfließt. Die Ampel steht auf Grün, und sie steht dort zu Recht — gemessen an dem, was zu diesem Zeitpunkt messbar ist.
Sichtbar wird es typischerweise an einer von drei Stellen. Beim ersten echten Meilenstein, wenn eine Abnahme ansteht und niemand die Abnahmekriterien festgeschrieben hat. Beim ersten Personalwechsel, wenn jemand geht und sich zeigt, dass der Projektstand hauptsächlich in einem Kopf lag. Oder bei der ersten unangenehmen Entscheidung, wenn sich herausstellt, dass die Grundlage dafür nie zusammengetragen wurde.
Zu allen drei Zeitpunkten ist die Reparatur teurer als die Vorsorge gewesen wäre. Das ist kein moralisches Argument, sondern ein Kostenargument: Eine nachgeholte Annahmendokumentation ist Archäologie und dauert ein Vielfaches der laufenden Pflege.
Drei Wege — und was sie tatsächlich kosten
Wenn die Diagnose stimmt, gibt es realistisch drei Wege. Alle drei sind legitim, und alle drei haben Kosten, die gern unterschlagen werden.
Intern umverteilen. Die Kollegin bekommt tatsächlich Kapazität freigeräumt — das heißt: Ihr Tagesgeschäft geht an jemand anderen, schriftlich und mit Zieldatum. Das ist der günstigste Weg und der, der am seltensten funktioniert. Nicht weil der Wille fehlt, sondern weil die Entlastung meist als Absichtserklärung formuliert wird und nicht als Übergabe. Ohne benannten Empfänger für das Tagesgeschäft ändert sich nichts.
Einstellen. Der richtige Weg, wenn der Bedarf dauerhaft ist. Zu bedenken ist der Zeitversatz: Ausschreibung, Auswahl, Kündigungsfrist, Einarbeitung. In der Verwaltung kommen Stellenplan und Mitbestimmung dazu. Wer heute anfängt, hat die Person selten in unter einem halben Jahr produktiv im Vorhaben — und das Vorhaben wartet in dieser Zeit nicht.
Extern vergeben. Der richtige Weg, wenn der Bedarf einen Anfang und ein Ende hat. Teuer pro Tag, günstig pro Vorhaben, weil keine Anlaufzeit für Methodik anfällt. Das Risiko liegt woanders: Ein externes Mandat kann Abhängigkeit erzeugen, wenn es falsch geschnitten ist.
Die drei Wege schließen sich nicht aus. Der häufigste sinnvolle Zuschnitt ist eine Kombination: extern führen, intern parallel aufbauen, und die Übergabe ist Teil des Auftrags.
Wie man ein externes Mandat schneidet, damit es endet
Wenn Sie extern vergeben, entscheidet der Zuschnitt darüber, ob Sie in einem Jahr weiterkommen oder abhängig sind. Vier Punkte, die in den Auftrag gehören:
- Ein benanntes Ende. Nicht „bis auf Weiteres“, sondern ein Ereignis: Go-live, Abnahme, Übergabe an eine benannte Person. Ein Mandat ohne Endpunkt hat keinen Grund, effizient zu sein.
- Übergabefähigkeit ab Tag eins. Dokumentation ist Lieferung, nicht Nebenprodukt. Wer sie ans Ende schiebt, bekommt am Ende einen Kraftakt und ein Dokument, das niemand liest.
- Eine benannte Nachfolge im Haus. Von Anfang an, nicht ab dem letzten Monat. Diese Person muss nicht die ganze Zeit mitlaufen, aber sie muss bekannt sein und bei Entscheidungen dabei.
- Wissenstransfer als Termin, nicht als Absicht. Feste Übergabepunkte im Plan, an denen etwas übergeben und bestätigt wird.
Wer diese vier Punkte im Auftrag hat, kauft Kapazität ein. Wer sie nicht hat, kauft leicht eine Dauerlösung, die als Projekt begonnen hat.
Woran Sie früh erkennen, dass es kippt
Es gibt Signale, die deutlich vor dem ersten gerissenen Termin auftreten. Wenn zwei oder mehr davon zutreffen, lohnt sich ein ehrlicher Blick:
- Der letzte Eintrag in der Entscheidungsdokumentation ist älter als vier Wochen.
- Auf die Frage „Wann ist der Plan zuletzt fortgeschrieben worden?“ folgt eine Denkpause.
- Offene Punkte wandern von Sitzung zu Sitzung, ohne dass sich ihr Wortlaut ändert.
- Der Statusbericht ist grün, aber niemand kann in zwei Sätzen sagen, was der nächste Meilenstein ist.
- Der Projektstand lässt sich nur von einer einzigen Person erklären.
Keines dieser Signale bedeutet, dass das Vorhaben verloren ist. Alle bedeuten, dass die Kapazitätsfrage jetzt beantwortet werden sollte und nicht in drei Monaten.
Der eigentliche Punkt
Die Frage lautet nicht, ob Ihre Kollegin Projektleitung kann. Sie lautet, ob sie sie unter den gegebenen Bedingungen ausüben kann. Das sind zwei völlig verschiedene Fragen, und sie werden regelmäßig verwechselt — mit dem unangenehmen Nebeneffekt, dass am Ende eine Person schlecht dasteht, die eigentlich nur zu wenig Zeit hatte.
Wer die Frage früh stellt, hat drei Optionen. Wer sie spät stellt, hat noch eine.
Wenn Ihnen das bekannt vorkommt: Was ich in solchen Lagen konkret übernehme, steht auf der Seite zu Projektmanagement. Für Vorhaben in Behörden und kommunalen Einrichtungen gilt dieselbe Arithmetik unter zusätzlichen Bindungen — dazu steht mehr unter öffentliche Verwaltung.