Leistung 03
Wenn das System läuft und trotzdem niemand damit arbeitet
Ich begleite System- und Organisationsumstellungen so, dass die Betroffenen früh beteiligt sind und die neue Arbeitsweise nach dem Go-live bestehen bleibt.
Kennen Sie das?
Das System läuft seit Monaten — die Hälfte der Kollegen arbeitet weiter mit Excel.
Die Schulung war im Mai, der Produktivstart im September.
Der Befund lautet: „Die Mitarbeiter ziehen nicht mit.“
Das ist selten die Wahrheit. Meistens ist die alte Arbeitsweise schneller, solange man die neue nicht richtig kann. Im neuen System sind drei Klicks nötig, wo vorher einer reichte, und niemand hat erklärt, warum. Die Kollegin, die eine Rückfrage hatte, bekam keine Antwort und hat sich etwas anderes überlegt.
Dahinter steht fast immer dasselbe: Es gab ein IT-Projekt, und Change war ein Punkt auf einer Folie. Niemand hat die Umstellung als eigene Aufgabe geführt.
Systeme scheitern selten an der Technik.
Was ich übernehme
Betroffenenanalyse
Wer ist wie betroffen, wer gewinnt, wer verliert etwas — Routine, Zuständigkeit, Statuszeichen. Wer verliert, wird nicht überzeugt, indem man ihm sagt, er verliere nichts.
Kommunikation
Ein Kommunikationsplan, der Leitung, Betriebs- oder Personalrat und Fachbereiche zielgruppengerecht, aber widerspruchsfrei anspricht. Unterschiedliche Aussagen an unterschiedliche Gruppen fliegen auf, und danach glaubt niemand mehr etwas.
Beteiligung
Multiplikatoren aus dem Betrieb, Pilotgruppen, Feedbackkanäle — Beteiligung, die Einfluss hat, nicht nur angehört wird. Wenn aus einer Pilotgruppe nie eine Änderung folgt, spricht sich das in zwei Wochen herum.
Qualifizierung
Schulungskonzepte an den tatsächlichen Arbeitsabläufen entlang, nicht an der Menüstruktur der Software. Und zeitlich so gelegt, dass zwischen Schulung und Anwendung keine drei Monate liegen.
Nachbetreuung
Die ersten Wochen nach der Umstellung entscheiden. Dort entsteht entweder die neue Routine — oder der Rückfall in die alte.
Wofür ich nicht die Verantwortung trage
Ich kann Akzeptanz nicht garantieren, und ich verspreche das auch nicht. Wenn eine Umstellung fachlich unsinnig ist, wird sie durch gute Kommunikation nicht besser. Ich sorge dafür, dass Widerstand früh sichtbar wird und dass die Gründe dafür bei der Leitung ankommen, solange man noch etwas ändern kann. Was daraus folgt, entscheiden Sie.
Vorgehen
Betroffenenanalyse
Wer arbeitet künftig anders, in welcher Weise, mit welchem Aufwand in der Umstellungsphase. Ich rede dafür mit Betroffenen, nicht nur über sie.
Kommunikationsplan
Zielgruppen, Botschaften, Kanäle, Zeitpunkte. Dazu die unangenehmen Punkte: Was wird schlechter, was dauert übergangsweise länger, was ist noch nicht entschieden. Diese Punkte kommen zuerst.
Beteiligung organisieren
Multiplikatoren benennen, Pilotgruppen aufsetzen, Rückmeldewege einrichten. Wichtig ist der Rückweg: Jede Rückmeldung bekommt eine Antwort, auch wenn sie „nein, und zwar deshalb“ lautet.
Qualifizierung
Schulungsformate nach Zielgruppe, terminiert nah am Produktivstart, mit Material, das nach der Schulung noch brauchbar ist.
Nachbetreuung
Präsenz in den ersten Wochen, Erfassung dessen, was tatsächlich klemmt, schnelle Klärung der kleinen Dinge. Und eine ehrliche Auswertung: Wo wird genutzt, wo nicht, und warum nicht.
Was am Ende in Ihrer Hand liegt
- eine Betroffenen- und Stakeholder-Übersicht mit Einschätzung je Gruppe
- ein Kommunikationsplan mit Zeitschiene, Botschaften und Verantwortlichen
- eine Beteiligungsstruktur mit benannten Multiplikatoren
- ein Schulungskonzept samt Material, das Ihnen bleibt
- eine Auswertung nach dem Go-live: was genutzt wird und was nicht
- benannte offene Punkte statt eines Abschlussberichts, der Erfolg meldet
Wer das macht
Dorian Warning, freiberuflicher Projekt-, Prozess- und Changemanager aus Heidelberg. Sieben Jahre an der Schnittstelle zwischen Fachbereichen, IT und Führungsebene — in einer Full-Service-Digitalagentur, einer internationalen Unternehmensberatung und im öffentlichen Dienst.
Ich führe keine Methoden-Zertifikate ins Feld, die ich nicht habe. Und wenn ein Mandat nicht zu mir passt, sage ich das im Erstgespräch statt nach Wochen beidseitiger Frustration.
Betroffene zu Beteiligten machen.
Erzählen Sie mir, woran es hängt. Am Ende des Gesprächs haben Sie eine klare Sicht auf die nächsten Schritte — unverbindlich, ohne Verkaufsdruck.
Passt das zu Ihrer Lage?
Dafür bin ich der Richtige
- Eine Systemumstellung steht bevor und soll nicht an der Nutzung scheitern.
- Das System ist eingeführt und wird nicht genutzt.
- Eine Organisationsänderung betrifft Abläufe, an die sich Leute gewöhnt haben.
- Betriebs- oder Personalrat sollen früh und ernsthaft eingebunden werden.
- Nach dem Go-live soll jemand da sein, wenn es klemmt.
Dafür nicht
- Einzelcoachings. Ich begleite Organisationen, nicht Personen. Wo es um individuelle Konflikte geht, ist eine andere Profession zuständig.
- Personalentscheidungen. Wer welche Aufgabe künftig hat, entscheiden Sie.
- Beschönigung. Wenn Beteiligung von der Leitung nicht wirklich gewollt ist, sage ich das, statt eine Beteiligungskulisse aufzubauen.
- Kulturprogramme ohne Anlass. Ich arbeite an konkreten Umstellungen, nicht an Werten und Leitbildern.
Häufige Fragen
Das System ist schon eingeführt und wird nicht genutzt. Lässt sich das noch drehen?
Oft ja, aber nicht mit einer weiteren Rundmail. Der erste Schritt ist herauszufinden, warum nicht genutzt wird — und die Antwort ist fast nie „Unwille“. Meistens findet sich eine Mischung aus fehlendem Nutzen an einer konkreten Stelle, unbeantworteten Fragen und einer Umgehungslösung, die inzwischen etabliert ist.
Was, wenn die Leitung Beteiligung eigentlich nicht will?
Dann sage ich das im Erstgespräch, und wir klären, was stattdessen realistisch ist. Es gibt Umstellungen, die nicht verhandelbar sind — eine Rechtsänderung, eine Konzernvorgabe. Auch dann kann man Menschen ernst nehmen: indem man sagt, was feststeht und was nicht, statt eine Mitsprache zu inszenieren, die es nicht gibt.
Woran messen wir, ob die Begleitung etwas gebracht hat?
An der Nutzung, nicht an der Stimmung. Konkret: Wie viele Vorgänge laufen tatsächlich über das neue System, wie viele über den alten Weg? Wo entstehen Umgehungslösungen? Wie viele Rückfragen kommen in Woche zwei, wie viele in Woche acht? Diese Zahlen sind meistens vorhanden und belastbarer als eine Zufriedenheitsumfrage kurz nach dem Start.
Wann sollten wir Sie einbeziehen?
Vor der Auswahlentscheidung, nicht nach dem Go-live. Der günstigste Zeitpunkt ist der, an dem noch Einfluss auf Zuschnitt und Zeitplan besteht. Nach der Einführung ist es teurer, weil dann zusätzlich die Erfahrung der ersten gescheiterten Runde mitverarbeitet werden muss.